【中项第三版】系统集成项目管理工程师 | 第 9 章项目管理概论③

【中项第三版】系统集成项目管理工程师 | 第 9 章项目管理概论③ | 9.6 - 9.10

前言

第 9 章对应的内容选择题和案例分析都会进行考查，这一章节理论性较强，学习要以教材为准。本章分值预计在4-5分。

9.6 项目管理过程组

9.7 项目管理原则

9.8 项目管理知识领域

9.9 价值交付系统

9.10 本章练习

9.6 项目管理过程组

项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目管理过程组不同于项目阶段：

①项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；

②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。

项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：

①启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。

②规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。

③执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。

④监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。

⑤收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。

项目阶段中各过程组的相互作用如下图9-11所示。

◎ 适应型项目中的过程组

①启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。

②规划过程组。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。

③执行过程组。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员高度投入，制订出切合实际的计划。

④监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整。

针对未完成的工作项：在项目团队的协助（分析并提供有关技术依赖关系的信息）下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。

⑤收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。

适应型项目中过程组之间的关系：以迭代方式顺序开展的项目。适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称为“迭代期”的阶段。持续反复开展的项目。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。

9.7 项目管理原则

●原则一：勤勉、尊重和关心他人

●原则二：营造协作的项目管理团队环境

●原则三：促进干系人有效参与

●原则四：聚焦于价值

●原则五：识别、评估和响应系统交互

●原则六：展现领导力行为

●原则七：根据环境进行剪裁

●原则八：将质量融入到过程和成果中

●原则九：驾驭复杂性

●原则十：优化风险应对

●原则十一：拥抱适应性和韧性

●原则十二：为实现目标而驱动变革

9.8 项目管理知识领域

十五至尊图：

9.9 价值交付系统

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，为干系人创造价值。可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致。